2018年3月22日，美國總統川普簽署備忘錄，表示將根據特別301報告，對中國進口商品課徵額外關稅，宣告發動貿易戰，徹底扭轉了日後世界局勢的發展。4月16日，美國商務部宣布中興通訊（ZTE）因違反美國對伊朗出口禁令而遭受制裁，僅僅過了不到一個月，5月9日，中興便發布公告，「主要經營活動已無法進行」，而宣告對美制裁投降。
2019年5月15日，華為及70家子公司也被美國列入「實體清單」，但是這一次不同。當中興被制裁一個月就宣告公司停擺，華為卻在美國多年制裁後，依舊是全球最大電信製造商，並於2023年繼續推出Mate 60系列手機；今年更因為華為利用第三方獲得台積電代工的人工智慧（AI）晶片，而使得美國將禁令延伸至台積電不得供應7奈米製程以下的AI晶片給任何中國企業。
華為就是美中科技對抗的本身
華為一直是美中科技對抗的最前線，它不僅是中國最重要的科技公司，也是美國與西方盟友圍堵最力的企業。在美中的晶片戰爭中，美國前國務卿龐佩奧（Mike Pompeo）曾經周遊列國要求封鎖華為5G，中國領導人更是罕見帶華為高層出訪，成為一帶一路基礎建設的核心企業。中國甚至不惜成本投資華為成立半導體園區，涵蓋半導體上下游完整產業鏈，企圖突破美國的技術封鎖。華為不僅是美中科技對抗的象徵，它就是美中科技對抗的本身。
與此同時，對於華為的爭辯也達到最高點。華為的神話在台灣親中的中天、寰宇頻道以近乎轟炸的方式每日歌頌，在抗中的媒體中則是國安危機的代表。甚至在部分台灣商學院的教科書中，對於華為的成就也多所讚揚，讚美其自主研發的技術突破，讚美其華人企業文化的優良，也讚美其企業經營的創新。在商業雜誌中，華為由員工百分之百持股的創舉令人激賞，其所帶來的高額員工分紅令人艷羨。有人以此論證華為實在是百分之百的私人企業，與中國國家體制毫無關聯，有些人則言之鑿鑿任正非的人民解放軍人及中國共產黨黨員身份，以及中國對於電信業的高度管制，讓華為從一開始就不可能是純私人企業。
真是令人疑惑，一個對於美中科技對抗如此關鍵的企業，卻環繞如此多的謎團與爭議，連公司是私人所有或國家所有都充滿爭議。有鑑於此，我們希望在這篇文章中，針對這些關於華為的迷思與爭議加以介紹。我們根據現有可以公開獲得的資料，爬梳出華為企業的真實面貌，對於缺乏證據的部分則不做過多臆測，希望有助於讀者理解華為的本質，讓日後對於華為的討論能夠在這些基礎上擺脫市井流言的泥沼，而大步向前。
華為是一個深具兩面性的企業。提到華為的技術發展，就不能只提到自主研發與合資研發的部分，而忽略其技術剽竊。提到華為的管理，卻又不能只提及任正非強調的毛澤東思想與軍國主義的狼性，而忽略全面引進西方管理的經驗。
加拿大北電的破產與華為的剽竊有關
提到華為的技術發展，就不能不提及加拿大的傳奇企業北方電訊公司（北電；Northern Telecom, Nortel），這是比華為抄襲思科（Cisco）與T-Mobile更重要的事件。「思科」（Cisco）於2003年控告華為抄襲軟體，而且自己的路由器操作手冊，被華為一字不漏地全部抄下來，連錯誤（bug）都照抄不誤。同時，華為員工竊取T-Mobile手機測試機器人Tappy的軟體及參數，並試圖偷竊其零組件。這都是被美國法院認證的技術竊盜案件，但是華為對北電的抄襲，才真正令人眼界大開。
1994年年底，北電準備慶祝創立一百週年。這家位於加拿大蒙特婁的公司，從銷售火災警報器及電話相關用品做起，已經成為全球電信設備巨頭，當時年營收88.7億美元，全球員工數達57,000人，擁有數千項專利，華為起家的數位電話交換機就是北電在1979年發明的。北電曾佔加拿大多倫多股市40%市值，比台積電佔台股市值37%還略高，可以說北電就是加拿大的「護國神山」。
但是這樣強大的北電，卻在2009年宣告破產。北電破產的原因很多，包括管理階層的失敗、.com泡沫破裂、因成功導致的自大心態、停止創新等因素，但是其中還有一個重要的原因：華為的剽竊。
中國自1973年起，文革時期由軍方管理的電話系統，重新回歸到民間手中。但是面對如何整合各省自行其是的電信系統，仍感到頭疼不已。北電自1972年就進入中國，1988年和一家中國公司成立合資企業，生產數位電話交換機。北電的技術在中國擴散，和中國合資工廠很快就將供應鏈本地化，由本土零件商取代自北電進口的交換機零件。
1994年北電慶祝百年誕辰時，雖然中國無論是固定電話或是移動電話的比例，都相距西方國家甚多，但中國電信市場的高速增長率卻令西方電信業者垂涎。當年中國增加了1000萬條電話線路和93萬名行動電話的新用戶，所有西方企業都競逐這塊大餅。北電當時和美國的AT&T競爭一個與中國政府合資的機會。北京政府巧妙利用競爭態勢取得技術，兩家公司除了競相招待來訪的中國國務院副總理鄒家華，北電更是使出混身解數獲得合資機會，不過代價是北電同意在北京設立一個研發中心，成為第一個這麼做的西方供應商，並且在上海設立一座半導體工廠。天真的北電董事長麥唐納（Arthur MacDonald）解釋：「中國拿市場通路和市場占有率來交換技術移轉，我們將致力於幫助他們做到這點。」
在政府的扶植下，華為取得了其首批產品所需要的關鍵知識
那麼華為當時在做什麼？成立不久的華為組成了數百名研究人員的研發團隊，才剛推出自主產品，卻苦苦掙扎於破產邊緣。希爾曼（Jonathan Hillman）在《中國網路圈套》為我們提供了更多細節。華為在1992年贏得人民解放軍的一筆合約。人民解放軍急於為它全國第一的電信網路尋找設備，華為雖然沒有提供此設備的技術專長，但人民解放軍派遣它旗下大學及研究機構的25名高級研究員前來協助。在政府的扶植下，華為取得了發展其首批產品所需要的關鍵知識。
任正非也沒忘了組成自己的研發團隊。翌年，華為推出首個自己研發的產品：C&C08 電話交換機，正式擺脫進口與轉售電話交換機的業務，成為中國交換機技術領先者。而華為研發團隊在自主研發的同時，也對外國設備進行逆向工程，並造出中國的第一個本土自製數位交換機，正式與其他中國競爭者的技術拉開差距。並因為數位交換機而逐步跨入資料傳輸與手機通訊領域，徹底改變華為。
不久後華為的情況好轉，在市場上多有斬獲，北電發現華為成為強勁的競爭對手——不僅在中國市場，也在全球市場上。起初華為採用與北電類似的技術，生產相似的產品，但是以更低的價格競爭相同的客戶，讓北電吃了不少虧。華為甚至曾經派人與北電談成立合資公司一起瓜分市場，但是華為與北電過於相似的技術與產品，引起北電的懷疑。
華為至少曾經連續十年內，竊取了北電內部數以百計的技術與文件
到了2007年，華為的營業額已經正式超越北電，而兩年之後，北電便宣告破產。有趣的是，直到北電破產三年後，加拿大調查記者Tom Blackwell和其他研究機構發現，華為至少曾經連續十年內，使用駭客竊取了北電內部數以百計的技術與文件，並且發現華為使用還原工程剽竊北電技術。
加拿大的國安單位對此並非沒有警覺，加拿大安全情報局（CSIS）早在1990年代後期就曾經在內部報告對此提出警告，警告華為竊取北電的技術，而背後正是北京政府。但是加國政府在恢復因天安門事件重挫的加中關係大環境下，CSIS的報告沒有獲得任何相關單位的重視。
中國駭客不僅滲透北電的加國總部，連北電在美國的研發部門都受到華為滲透，甚至連CEO的電子郵件都被駭客攻陷，可以說華為對於北電的滲透是全面性的，從技術文件、產品開發計畫、定價到企業策略，都被華為攻陷。甚至連北電在渥太華的研發總部，於北電破產後被改為加拿大國防部大樓，改裝時發現大樓內被華為安置竊聽器，可以想見華為對北電的滲透到什麼地步。
在北電搖搖欲墜時，華為曾經提出收購北電的建議，最後雖然未能實現，但是華為在北電破產前後雇用了大量北電的研發人員，包括五名世界上最頂尖的5G研究人員，為華為在5G的研發做出巨大的貢獻。
不只思科與北電，還有許多西方企業都是受害者，例如摩托羅拉總部的高級工程師潘紹偉在未及銷毀的證據中，發現他在2003年傳給任正非及另一位華為高階主管的電子郵件中寫道：「隨函附上你們要求有關SC300（CDMA 200 1X）規格的那些文件。」 任正非甚至建立一支研發團隊，專門奉行「拿來主義」（copinism）—— 合法地抄襲外國技術。他在2002年時告訴一位記者，世上已經有許多可用的技術了，華為不需要發展它，只需「把它拿來就行了。」
儘管如此，要是以為華為僅靠技術剽竊就能獲得如此成就，也大謬不然。技術剽竊只是華為的月亮背面，華為的另一面是它的高度研發與組織改造，但即使是這點，也和外界強調的華人組織文化大相徑庭。
華為對研發的投入非常可觀
首先是華為對於研發一項不遺餘力。米勒（Chris Miller）在《晶片戰爭》中對華為的研發這樣描述：「華為在研發方面的投入是其他中國科技公司的好幾倍。華為的年度研發預算約為150億美元，僅少數幾家公司能與之匹敵，包括Google、亞馬遜等科技公司，還有默克（Merck）等製藥公司，以及戴姆勒（Daimler）或福斯汽車（Volkswagen）等汽車製造商。華為高層表示，他們之所以投資於研發，是從矽谷學來的。」
米勒這段話描述的是現狀，還需要補充歷史資料，才能理解華為的全貌。研發的確對華為至關重要，任正非創立華為，正是因為當時中國對於交換機的需求高速成長，包括軍方在內都在研發製造交換機（當時軍方仍可經商），中國電信設備製造商如雨後春筍成立。
華為與其他競爭者的最大差異在於研發策略：當時主流的做法是和外國企業成立跨國合資公司（international joint venture），以謀日後技術移轉；而華為除了一開始成為香港製造商的代理之外，很快就成立研發團隊自主研發，主要是因為任正非覺得外國企業不會移轉先進技術給中國企業，唯有自己掌握核心技術才能脫穎而出。華為甚至一開始因為高昂的研發費用，無法與其他合資企業競爭，而陷入財務困境，不得不以高利借貸資金，但即使資金緊絀，華為依舊投入大量資金在研發上。
華為支持研發不遺餘力，在中國高科技企業中相當罕見，但是和西方同業相較，只能算是平均水準，不算特別突出。例如根據Nathaniel Ahrens針對華為研究的《China's Competitiveness》書中統計，華為和其他三家同業以研發佔營收比例而論，2006年由高至低是Ericsson（15.3%）、Cisco（14.3%）、Alcatel-Lucent（11.9%）和華為（10.0%）， 其他幾年也大同小異，從2006年到2011年，華為的研發營收比都是四家中最低者。
華為提供高品質低價的產品，並犧牲利潤率來換取市場佔有率
雖然研發比最低，華為的營收成長卻是最高的，但是毛利率也是最低者。這和華為的競爭策略有關，華為利用高效率的產品開發與製程，降低生產成本，提供高品質低價的產品，並且願意犧牲利潤率來換取市場佔有率。
這一直是華為競爭策略的核心：以高效率的產品開發和製程，配合大量生產的規模經濟，以降低生產成本，然後用較低的報價吃下市場，擴大的企業規模意味著擴大的研發規模，繼續投入產品與製程研發，降低成本，再以低價搶奪市場，直到成為市場領導者。
華為雖然早期的研發營收比不如Ericsson等對手，但是等到華為營業規模擴大後，大量投入的研發經費，早已經遠遠超過Ericsson和Nokia等對手，不僅手握全球最多5G專利，也以平均低於Ericsson和Nokia約15% – 30%的報價（歐盟甚至發現曾經低了70%），配合一帶一路，成為全球最大的5G設備製造商。這時華為的研發預算總額已經與谷歌與亞馬遜等一流企業平起平坐，其研發營收比更是超越同儕。
但是最根本的問題還是：華為高效率的產品開發與製程從何而來？是否完全來自中國較低的要素價格（如工資、土地、廠房等）？還是來自任正非與外界經常強調的毛澤東思想與華人組織文化？
任正非既崇拜毛澤東，更孺慕西方企業管理思想
任正非十分崇拜毛澤東，曾說自己從小到大得過唯一的獎就是「學習毛主席著作標兵」，並對文革時期四卷本的《毛澤東選集》一讀再讀，再三引用為華為策略範本。1987年成立華為之初（當時還稱為「深圳市華為技術公司」），任正非便從毛澤東思想中擷取公司策略，其中之一是意識形態教育。所有新聘員工需要接受六個月課程，其中包括兩個星期的文化課程，以確保員工均有「狼性」，認為華為的組織文化是「狼文化」，中國出版市場上也出現不少如《狼性管理在華為》等書籍闡述華為的狼文化。人民解放軍出身的任正非喜歡將華為形容為軍事組織，例如華為的研究實驗室掛著一幅書法：「犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻。」
不過實際上，任正非孺慕西方企業管理思想，華為一直模仿的，不僅是西方的技術，更是西方的管理知識。1997年任正非率領高管訪問矽谷IBM、HP、Bell Labs等廠商，感嘆西方的產品開發流程的想法。當時IBM副總陳青茹給他一本管理顧問流行的《Setting the PACE in Product Development》，作者Michael McGrath主張使用「PACE」將可以縮短一半的產品上市時間。任正非不僅訂購了數百本給部屬閱讀，更重要的是，雇用了IBM擔任華為顧問進行組織與管理流程改造。
1998年IBM開始為華為提供顧問服務時，華為簡直一團混亂。IBM的顧問們初步檢視後發現，華為的銷售人員接訂單時，從不確認華為的工廠能否即時生產出產品；公司人員不懂如何預測需求；存貨管理混亂，有些零件庫存不足，其他零件則是庫存過多；華為甚至連組織圖都很紊亂。當時的華為只有半數訂單是準時出貨的，與全球電訊製造商平均94%的準時出貨率天壤之別。華為的營運狀態亂到它連自家公司一年賺或虧多少錢都不清楚。如同一位IBM顧問所說的：「工程任務對華為來說並不困難，但他們覺得自己在經濟知識與商業知識上落後了一百年。」
IBM從產品開發流程與供應鏈管理開始改造華為，並教導華為IT策略制定方法。華為在第一年就花費5000萬美元的顧問費，而當時華為的營收不過10億美元。雖然華為有時會提出更換某些顧問的要求，但是任正非改造華為的決心十分堅定。某次內部會議中，一位高級主管質疑IBM改造應該適應中國國情與華為特色後，任正非拿出一把萬用刀，說：「若你覺得鞋不合你的腳，你就削足適履。」
任正非透過IBM改造華為的體質
5年期滿後，任正非覺得華為尚未習得所有IBM的管理精華，陳青茹回憶：「因為華為要學的不是一套方法或程序，更要實踐經驗。這是靠一個整齊的團隊而不是一兩個人」，於是又延長5年。最終華為共花了17年在顧問服務和轉型專案，花了至少16億美元，占該公司每年營收的1%。
IBM在華為的顧問人數最少時也有12名顧問，最多時曾達100名顧問，除了管理程序與組織改造之外，甚至教華為員工如何開會更有效率與成果。全面改造華為的產品開發流程之後，還幫助華為重新設計它的金融服務，成為輔助該公司對外談生意的最強大工具之一，也開啟了海外業務契機。
華為和英國電信公司（British Telecom）接觸，想成為合格的供應商。在此之前，沒有一家中國公司能符合英國電信公司要求的標準，因此，華為原先也覺得希望不大。但IBM顧問為華為指導了整個流程，華為通過標準，並以最低價格推銷，在2005年贏得合約，首度進入英國的網路市場。
不僅IBM，華為也雇用Accenture、Mercer等管理顧問公司進行組織與管理改造，它們的服務改造了華為，讓華為贏得了新的海外業務。華為從1990年代初期的一團混亂，蛻變成具全球競爭力的公司。
等到華為國際化時，早已經作足功課了。舉一個看似微不足道的例子，很多國家的人初見Huawei不知如何發音，華為考慮到改名成本太高，便在不同國家採用不同發音，以順應當地語言習慣，並透過影片宣傳發音，讓當地人便於記憶。這種新興國際企業的細膩之處，為很多台灣企業所不及，像是很多國家的人也不確定Asus的讀音，但是華碩對此便不如華為細緻。見微知著，可見華為對國際化下的功夫之深。
華為在2013年決定退出美國、移轉加拿大之前，儘管在美國市占率不到1%，但是這1%都是美國最人煙罕至，為美國大電信公司所遺棄的荒蕪之鎮，華為工程人員走遍偏鄉，提供電信服務，升級到3G，而且報價還比其他競爭者低了20%到30%，並願意提供客製化服務。等到美國聯邦傳播委員會（FCC）在2021年因國安威脅要汰換華為與中興通訊電信設備時，要付出19億美元補助，而且還難以得到主流電信商的全力支援，服務的品質也不如華為。
華為「鄉村包圍城市」逐步擊敗國際大廠
這樣的做法對華為並不新鮮，早在華為於中國由數位交換機而踏入資料傳輸與手機通訊領域時，中國主要大城市的市場已經由具有技術與資本優勢的西方通訊大廠佔有。為了對抗這些國際大廠，任正非遵循毛澤東的「鄉村包圍城市」軍事戰略，由二、三線城市以及農村地區做起，並且提供大廠因為成本太高所無法做到的客製化服務，最後逐漸佔有市場，而反攻回一線城市。
任正非解釋道，就是「在敵人最薄弱的農村和落後省份建立根據地，把主要競爭對手的兵力引向其薄弱地區，拉長戰線，然後再採取人海戰術逐個擊破」。例如BBC曾經報導一個案例，1992年Ericsson急於搶佔一線城市，在落後的黑龍江省只有3-4名員工服務。華為卻動員200名員工深入黑龍江各城鎮與鄉村地區，提供Ericsson所無法提供的客製化服務，並且和地方政府等當地重要關係機構成立合資企業，購買華為的設備，然後以「股利」的方式，將利潤回饋給合資的關係企業和關係人。這種做法雖然從西方的角度有爭議，但是在中國屬於灰色地帶，並未明文禁止。
華為看重的是長期市場，非一時利潤
華為為了市場佔有率，一向不惜犧牲利潤，Eric Harwit曾經紀錄，華為在四川省搶攻市場時，甚至將60%-70%的投資返還給在地合夥人，讓對方用很低的資本，就可以享受高額利潤。華為要的是長期市場，而不是短期利潤。華為後來的國際化——無論是在美國或是非洲——基本上都是遵循類似的策略逐步蠶食市場。
到了1996年，華為在中國政府電信自主政策下，終於成為中央政府主要扶持對象，Nathaniel Ahrens曾經引述《遠東經濟評論》的報導，1998年，華為獲得中國建設銀行39億元人民幣貸款，這對於民企而言相當罕見。華為也因此更有底氣走向國際，從1996年出口香港開始，到了2004年，華為的海外營收已經超過國內營收，成為一家國際化企業。
華為是習近平一帶一路戰略主要的支援廠商之一，如同太田泰彥在《半導體地緣政治學》中寫道：「即使華為設備有資安疑慮，但不富裕國家在提升基礎設施時，還是不得不優先考量經濟效率。這些接納華為設備的區域，正和習近平的一帶一路重疊。」
雖然中國官員出訪時不像西方領袖習慣帶著大批企業界人士隨行，華為卻成為極少數與中國領導階層共同出訪的廠商之一，例如2000年副總理吳邦國帶著任正非同行出訪非洲，也為華為在非洲鋪路，成為華為日後贏得衣索比亞以及奈及利亞等國大合約的關鍵。《華爾街日報》統計中國政府對華為的補貼，高達750億美元，形式包括補貼土地、國家信貸擔保、稅負減免等等，其幅度讓即使習慣政府補貼的日韓台各國也為之咋舌。
華為因此獲得從俄羅斯到葉門的生意，員工從酷寒到高溫、高海拔，「烈日當頭，停電，酷熱難熬，睡在地窖」，華為員工為了開疆拓土吃盡苦頭。1999年，華為進入非洲，在肯亞建立行動通訊網路。華為員工後來在內部刊物《華為人》回憶，「旅館房間裡沒有電話，沒有電視，沒有洗澡設施」，不僅飲食不適、孤獨折磨，還感染瘧疾。「矮矮黑黑的小屋子裡，上下鋪七八個人擠在一間……我們房間前面一破屋就是客戶的營業大廳」。《華為人》中充滿此類吃苦耐勞的故事，是任正非最自詡的奮鬥精神，這或許才是華為真正引以為傲的組織文化。
台灣最大的問題在於對中共的政經體制缺乏理解
除此之外，台灣關於中國企業的個案教材最大的問題在於對中共的政經體制缺乏理解，經常用理解台灣或西方企業的方式去理解中國企業，往往謬之千里。例如在中國，即使是外資企業如富士康與三星內部，也設立共產黨組織，而且中國將之明文規定於《公司法》中：「在公司中，根據中國共產黨章程的規定，設立中國共產黨的組織，開展黨的活動。公司應當爲黨組織的活動提供必要條件。」
再比如自2013年起，中國共產黨對於媒體、短影音平台與互聯網公司擁有1%股份的否決權，中共即使僅有1%股份，也對企業的決策具有否決權。2014年，又擴大到所有國有企業，然後是金融平台相關企業。中共對這些企業的決策，都享有最高的否決權。更不用說《國家情報法》規定，所有社會團體、企業組織與公民都負有「配合國家情報工作的義務」，這也讓華為與字節跳動等公司再三強調的「即使中共要求，也不會交出企業資料」承諾變得不可信。
以公司治理來說，華為最知名的特色，也是其再三宣傳的：華為屬於華為投資控股公司所有，是100%員工持有的民營企業，由華為投資控股公司工會委員會和任正非兩名股東組成，其中華為投資控股公司工會委員會擁有超過99%股權，任正非僅有不到1%（見圖一）。華為透過工會實施員工持股計畫，員工因此享有令人豔羨的分紅。華為甚至在官網放上一篇研究，說明員工持股計劃是華為高生產力的重要原因。
華為是完全由員工持股所有的大企業殊為奇特
但事實上，員工部分持股的企業雖然很常見，但是像華為這樣100%由員工所有並管理的企業，則如鳳毛麟角。在人類歷史上，為何總是資本雇用勞動，而非勞動雇用資本，本就是一個資本主義的關鍵議題。少數員工所有的公司，多屬於強調人力資本的專業服務公司，例如律師與會計師事務所，但也因此多採用合夥制等相應制度。
相對的，像華為這樣大型製造商完全由員工持股並管理的企業歷史上寥寥可數，蘇聯、南斯拉夫與中國曾經有類似的集體企業，最後均以失敗告終。西方真正如華為這樣完全由員工持股與管理的企業也十分罕見，主要是因為缺乏效率（Oliver Williamson）、市場失靈（Gregory Dow）與投資短視（Eirik Furubotn和Svetozar Pejovich）等問題，這讓華為的案例顯得稀有且可疑。
華為全名是華為技術（Huawei Tech），是一個旗下有70餘家子公司集團的統稱。華為曾多次對媒體展示，在深圳總部的一個房間裡，一個玻璃櫃下放著10 卷厚厚的藍皮書，其中包含據稱是該公司唯一股東的10多萬名員工姓名。華為多次向美國《時代》雜誌與英國《金融時報》等媒體記者展示了藍皮書內登記的姓名、身分證號碼、部門和擁有的股份數。華為表示，這些證據清楚表明，其所有者是員工，而不是國家，華為是百分之百的民間企業，與中國共產黨和人民解放軍毫無關係。
華為員工分股，最早可以回溯到1990年；但是到了2001年，華為施行「虛擬股票期權辦法」，員工放棄股票，改為持有虛擬股票。換句話說，華為所謂的員工持股，是一種虛擬持股，而且並非所有的華為員工都能持股，華為將之作為一種激勵機制，表現優異的員工有機會加入員工持股計劃，持有股份的員工可以分享公司的利潤，但是無權管理公司的事務，而且規定離職時必須強迫以低價賣回給華為投資控股公司。2003年華為投資控股公司成立，所有人股票移轉至此，成為今日所見的華為股權結構。
不過要注意的是，在政府資料網站上，華為投資控股公司的人數僅有99 ~ 499人，連具體人數都查不到。無論如何，這和華為十多萬員工所屬的工會委員會差距甚大，但是沒有任何公開資料說明華為工會委員會和投資控股工會之間的關係。華為表示工會委員會是最高權力機關，但是華為從未透露該工會的內部治理結構，例如工會領導人是誰？代表如何選出？華為對此一直諱莫如深，外界無從得知更進一步細節。
而且根據中國法律，工會委員會應該聽從上級機關中華全國總工會領導，而中華全國總工會又必須依法聽命於中國共產黨（事實上中華全國總工會的前身是中國勞動組合書記部，本就是中國共產黨的下屬機構），因此這代表華為對外宣稱的最高權力機構工會委員會，必須聽從中國共產黨的領導。
華為所謂的員工所有，本質上是一種契約性質的分紅計畫
我們可以知道的是，華為所謂的所有股票歸屬員工所有，其實本質上是一種契約性質的分紅計畫，而不是所謂的員工所有並管理的公司，這反而解釋了為何華為沒有出現前面俄國、中國和南斯拉夫等歷史上，以及財產權理論上員工管理企業（labor-managed firms）的各種問題，因為華為根本不屬於員工管理的企業類型！華為的宣傳反而蒙蔽了其公司治理的本質。
2011年起，任正非據稱受到James Belasco和Ralph Stayer合著的《Flight of the Buffalo》影響，華為開始採用輪值主席制，由三位董事輪流擔任董事長，每六個月輪替。輪值董事長在當值期間是公司最高領導者，主持公司董事會及董事會常務委員會，也稱為輪值CEO制，任正非的角色則是輔導與指導三位輪值董事長。儘管決策由輪值主席決定，但是Juro Osawa發現，即使是董事會的決策，僅持有不到1%任正非對任何決策也有否決權，也讓人對華為不透明的公司治理機制充滿疑問。
沈榮欽，作家。法國INSEAD博士，對市場與企業組織感興趣；莊皓鈞，政治大學科技管理博士，對創業議題有濃厚興趣，本來想進學術圈，卻意外地踏入不同產業新創公司，但仍持續做研究，希望能將個人的學術素養及科學精神推廣至產業。
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