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| 冯仑 |
（作者万通控股董事长 冯仑，英国《金融时报》中文网）
信任体制，还是保持距离？
企业家在做选择时，总会面临一个问题：我们跟体制究竟是什么关系？比如说在资源获取方式上，中国现在就有三种方式：
一种是所谓有背景的权贵，通常这些人都非常低调，人家闷声发大财。
第二种是靠市场来配置资源，比如很多上市公司的老总，这类人跟制度是比较正常的关系。首先有专业性，其次必须透明，甚至连王石的私生活也被拿出来讲，再次还要讲诚信，这类企业家的行为特点是一致的，既不高调，也不低调，是适调。
第三种配置资源的方式就是靠乡里乡亲，小范围私募，基本上也不怎么跟公众打交道。
纵 向看，不同历史阶段企业家面对的问题也不同。比如这些年有很多关于移不移民，资产转不转移的讨论，这又牵扯到我们跟体制的关系，是彻底信任这个体制，还是 适度保持距离？从资本、知识产权到产品、客户的纵向链条，哪一部分放在境外，哪一部分放在境内？这关系到对未来体制的考虑。万通也做了自己的安排，把公司 软资源部分、上游部分配置到海外，中下游部分配置到境内。
中国民营企业没有创造出百年老店，不是不会做生意，而是在选择上的失败。当一家企 业不能把精力集中在商业竞争上，而要去面对制度博弈，每一个动作都是成本。比如光我们要把一部分资源挪到海外这一件事，就得重新架构资本结构，然后中介 费、服务费、信托、委托代理，一堆事，很辛苦。去年和前年，我平均每年飞180次，其中三分之二是因为政府换届，因为政府换届就可能导致说好的事又变了。 我们体制外的人是靠求人出身的，又不能居高临下打个电话就完了，所以我们得过去，每一件事都很费神。如果我们不考虑这些事，就认真做产品，肯定比现在的业 绩好。
“后半夜吃肉”的家训
在历史大背景中，民营企业家大概只有四种角色可以扮演。
第一种就是 荣毅仁，他配合政府把自己的一切都捐了，然后又加入共产党，当了国家副主席，他跟制度就从根本上变成一伙了，这是一种选择。半推半就容易被人疑心，干脆投 怀送抱、以身相许，彻底不算帐了。2005年荣毅仁追悼会举行那一天，恰好荣智健家族被宣布为当年首富，非常巧合。今天我们也看见荣毅仁式的身影，比如三 一重工的梁稳根先生，以身相许都不行了，恨不得掏心窝子，肝脑涂地，要把自己的血肉之躯和财产无条件献给党，这是一种方式。
近年一位民营企业家出事后，他家亲属跟我讲，都是因为没听老辈的一条家训：后半夜吃肉。什么意思呢？在胡同里，前半夜吃肉，肉味都飘出去了，别人路过心里就不舒服，就拿砖头砸你们家，所以要熬到后半夜等别人睡了再吃，就是要低调，别露富。
第二种是张謇模式。张謇真有社会理想，最先使用股份制集资，办企业办到全国第一，然后办公益、办教育，然后又投身革命。钱没挣着，落了个好名声，这也是一种。
第三种，实在弄不清哪个制度好，颠了再说。今天香港仍然有一批当年上海做纺织的老字号活了下来。
第四种更有社会责任感，比如卢作孚，抛家舍业支持抗战，为抗战胜利立下汗马功劳，最后却被他收养的一个家伙出卖了。
社会转型中，企业家到底该扮演什么角色？要么就变成张謇，比如万通参加了6个公益基金会组织；另外我们也和政府合作，但不是以身相许，还是市场化的合作；另外我们在海外也配置了一部分资源。
能在会场解决问题，我们才会安心做生意
赚钱这事其实很简单，百年历史上一批批民营企业家很快崛起，但又很快衰败，关键在于中国社会转型总也转不过来。重大历史关头的分歧从来都有，但每一次分歧用什么方法解决，中国缺少一种“会场的智慧”。
历 史上中国常用宫廷解决分歧。宫廷的方法就是没有增量只有故事，中国历史五千年不断在倒腾这点事。历代王朝通常靠太祖杀一大堆人形成巨大威信，然后二代、三 代老婆、孩子太多，一般到第三代开始折腾，勾结大臣、宦官、外戚，然后出现内乱，平乱以后出现一次中兴，中兴完再过三代，就变成汉献帝了，然后再出下一个 高祖。
另一种方法是“广场解决”。广场解决不了就战场解决。战场、广场和宫廷都是零和博弈。西方人聪明，发现会场可以解决问题，只有会场可 以找到公约数，可以妥协。会场是什么？就是所谓民主、法治、宪政。会场的学问很大，大家都按规则来，可以把分歧、冲突变成一种可以观赏的游戏。
我 老觉得知识分子把民主这事说悬乎了。民主好比奥运会，每次奥运会上百人带着拳头来打架，而且说好了我就在这里打，谁也不许跑，但打完还是朋友，而且观众看 得有滋有味。其实民主就是这个原理，第一，指定场所，不能乱打；第二，所有人服从第三方制订的规则，裁判独立；第三，游戏是透明的；第四，胜负是相对的， 这次输了明年还可以再来。企业家把这几条学会了，就像开董事会也老吵架，但我们不结仇。
在台湾，我曾问民进党前主席施明德几个问题：第一， 台湾100万人上街游行，为什么能收住？第二，你为什么没有财务丑闻？第三，怎么能不干扰到老百姓？他回答得很有原则：第一、所有当事人都知道自己是在宪 政框架内做一个表达，如果当时冲进政府，这叫暴乱；第二，钱很简单，全部汇到信托账号，然后都有审计，我也不碰；最后，游行队伍怎么能回去呢？非常简单， 台湾每次游行都是申请的。反过来看我们的游行，砸日本汽车，我有个新加坡朋友说，因为你们游行太少了，天天游行就会了。所以游行也是需要训练的。
所以整体来看，我们可选择的空间很小，主要靠政治家，如果能够在会场上解决这些问题，我们就会安心在这里好好做生意。如果你不在会场上解决，那民营企业家就又得走了，这是最简单的一个姿态。
改革三步走：政党改革还早呢
作为买卖人，我们不能总抱怨环境，而要在可能的空间里做到最好。我认为中国社会转型分为三个阶段：第一阶段是社会改革，第二阶段是政府改革，第三阶段才是政党制度改革。我们现在能做的是社会改革和政府改革两部分。
社 会改革是最基本的，企业家们这么多年做了很多耕耘，为社会改革做了很多事。社会改革非常简单，一个是NGO，国内现在1900家私募公益基金会，多数都是 这几年冒出来的，全由民营企业家创办，占整个国内公益市场份额65%；另一个是社区自治，社会改革会推动政府改革，把政府的一部分职能融入社会，多余的公 务员自然就被消化了。
社会改革做完了之后是政府改革，政府改革就是政府的角色要由一个资源分配的裁判员，逐步转到服务型政府，要把看得见的 这只手弱化。其中财政透明度是非常重要的，现在政府支出在预算中大概只涵概了一半，另外50%没有纳入预算，要透明，慢慢把政府关到笼子里。凡是穿衣服少 的，身材都必须好，一透明了，政府身材就好了，腐败也就少了。
政府改革也改完了，政党制度才容易改。我不大赞成有些比较激进的公共知识分 子，一上来就提政党制度改革，没必要，这事还早呢。我们看台湾当年的经验，上世纪70、80年代，台湾经济进入快速成长期，劳工运动、环保运动、党外运动 都兴起了，社会足够强大以后，政党制度改革才被提到日程上。而且国民党当时有两个前提是具备的，一是蒋经国当时决心坚定，说我要用专制的办法解决专制的问 题；二是蒋经国说世界上没有永久的执政党。所以国民党改了，成立了“政党法”，国民党拿到了第一张社团登记证。
作为企业家，我们很不赞成现在讨论这么多政党改革的事，因为没法改，这事怎么改？把社会改革的事继续做好，再过10年，剩下的事就自有办法处理。
企业家不能做公共知识分子
企业家对法治、秩序、理性有天然的支持。只要有足够多企业家存在，对政府的权力就有约束，但更多时候，我们不应该跳出来说话。
今天，企业家掌握的资源是过去一百年中最多的，因此企业家要慎用自己手中的权力。因为我们管理着很多社会受托资产，你的资源不是私人资源，所以你要守好第一责任，扮好第一角色。我们的第一角色是企业法人，第一责任是看护、管理好这些受托资产。
我 们私下里也经常讨论，社会给企业家这么大压力和期待，但企业家不是公共知识分子，我们对尺度很清楚，不会站到公共知识分子的角度去说话。作为买卖人，我们 知道怎么把事情办成。我们也有很多想法，究竟是选择说给所有老百姓听，还是去跟我们的智库说？我们会通过各种各样的智库去说，这是企业家成熟的做法。
我们一批企业家已经达成共识：第一要恪守企业家身份；第二企业家属于“中右”，不是极右，民主体制下，都是“中左”和“中右”交互起作用推动社会；第三，企业家说话、做事以达到的效果为目的，而不是以让人知道为目的。
比如王石发起了一件事，在公共领域帮助那些失败的企业家，当他们受到不公正待遇、或者因自己失误受到惩罚，成了弱势群体后，我们会去监狱里探望，帮助一些人，时间长了以后，就使民营企业家的自我意识更加清晰。
当 然，企业家要保持对一些认为需要建议的地方、需要批评的地方发声。企业家要坚守“三性”原则：第一叫批评性，我不讲批判，批判有点猛了，善意的叫批评；第 二是建设性，不破坏，动机和方法都是建设性的；第三叫专业性，每个企业家都有自己的专业领域，怎样来建设呢？用专业能力来建设。比如我是做不动产的企业 家，我就研究公共物业怎样更有效，我不能去研究军队怎么打仗。
我刚从普吉岛休假回来，柳传志、马云我们每次都会议论这些事，大家的行为模式彼此有一个大体上的共性。价值观念上，很多东西我们都支持，行动上，我们是很积极的推动循序渐进的改进，然后从社会改革倒逼政府改革，最终创造条件推动国家完成政党现代化和制度现代化。
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